NR-1, Liderança e Ambiente de Trabalho

A NR-1 deixou de ser um tema “do SST” ou um anexo da conformidade. Ela passou a atuar como um vetor de estratégia: obriga as empresas a olharem para como o trabalho é desenhado, como as prioridades são definidas e como as lideranças influenciam a experiência real das equipes.

Desde que a redação vigente reforçou, a partir de 26 de maio de 2026, a necessidade de incluir fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), o debate mudou de patamar: não é mais sobre “ações de bem-estar”, e sim sobre governança, prevenção e desempenho sustentado.

Neste artigo, a proposta é direta: explicar o que mudou, por que isso importa, e como empresas podem preparar suas lideranças para reduzir riscos psicossociais, fortalecer a cultura e proteger resultados — com evidências, práticas de gestão e um olhar realista para o cenário brasileiro.

1) NR-1: de conformidade para prioridade estratégica

Por muito tempo, segurança e saúde do trabalho foram tratadas como “área técnica” e, em algumas organizações, como um custo necessário. Essa lógica é limitada para o mundo atual: metas pressionadas, trabalho híbrido, digitalização e estruturas mais enxutas aumentaram a probabilidade de que problemas de organização do trabalho virem problemas de saúde, de qualidade e de risco jurídico — e, no fim, de competitividade.

Quando a NR-1 reforça o gerenciamento de riscos como disciplina de gestão — e torna explícita a inclusão de riscos psicossociais — ela reposiciona o tema: o ambiente de trabalho passa a ser uma variável crítica do modelo operacional. Em termos práticos, a pergunta que muda a conversa é: nossa forma de liderar, cobrar, comunicar e priorizar reduz ou aumenta exposição a riscos?

Isso não transforma líderes em clínicos e não autoriza “diagnósticos” individuais. O foco normativo e gerencial está nas condições de trabalho (carga, jornadas, autonomia, clareza, conflitos, assédio, previsibilidade, suporte) e na capacidade da empresa de identificar, controlar e monitorar esses fatores com método — dentro do GRO/PGR.

2) O que mudou na NR-1 e por que a inclusão de riscos psicossociais é relevante

A NR-1 estabelece diretrizes para o GRO: identificar perigos, avaliar riscos, implementar medidas de prevenção, acompanhar a eficácia e manter documentação no PGR. A redação vigente reforça, desde 26 de maio de 2026, a inclusão dos fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho nesse processo, ampliando a visão sobre o que pode gerar adoecimento e perdas organizacionais.

Na prática, a inclusão de riscos psicossociais é relevante porque:

Conecta gestão e prevenção: trata fatores de gestão (metas, prioridades, liderança, conflitos) como variáveis de risco controláveis — e não como “problemas subjetivos”.

Fortalece a rastreabilidade: cria a necessidade de registrar critérios, evidências, ações, responsáveis e monitoramento, reduzindo improviso e iniciativas isoladas.

Eleva o padrão de governança: exige integração entre SST, RH, lideranças e alta direção, com rotinas e indicadores coerentes com o PGR.

Essa visão é coerente com diretrizes técnicas e de saúde pública. A Fundacentro, ao discutir a aplicação da NR-1 com riscos psicossociais, ressalta o olhar para a organização e gestão do trabalho — evitando reduzir o tema a campanhas pontuais. E a Organização Mundial da Saúde (OMS) recomenda intervenções organizacionais e capacitação gerencial como estratégia de maior efetividade para prevenção em saúde mental no trabalho.

Quadro de destaque — O que é “factual” e o que é “gestão”

Fato normativo: a NR-1 reforça, desde 26 de maio de 2026, a inclusão de fatores psicossociais no GRO/PGR (o “o quê”).

Fato de saúde pública: a OMS aponta que cerca de 15% dos adultos em idade de trabalhar convivem com algum transtorno mental em determinado momento (o “por quê”).

Fato de desempenho: depressão e ansiedade geram perda global de produtividade na casa de US$ 1 trilhão por ano (o “quanto”).

Implicação gerencial: liderança e desenho do trabalho viram variáveis centrais do controle de risco (o “como”).

3) Liderança: principal fator de risco — ou principal fator de proteção

Quando se fala em riscos psicossociais, é tentador buscar “culpados” (o indivíduo, a geração, o home office, a pressão externa). Uma abordagem madura faz diferente: mapeia mecanismos. E a liderança é um dos mecanismos mais consistentes, porque opera o sistema no dia a dia: define o que é urgente, o que é aceitável, o que é recompensado e o que é ignorado.

Edgar Schein, referência em cultura organizacional, é frequentemente lembrado por uma ideia simples e poderosa: cultura é revelada pelo que é repetido, tolerado e recompensado. No contexto da NR-1, isso significa que o ambiente de trabalho “real” é o produto das microdecisões de gestão: como as pessoas são cobradas, como o conflito é tratado, como o erro é aprendido (ou punido), como a carga é distribuída e como a comunicação reduz (ou aumenta) incerteza.

Amy Edmondson, ao popularizar o conceito de segurança psicológica, traz uma lente prática: equipes performam melhor quando conseguem perguntar, discordar, pedir ajuda e relatar problemas sem medo de humilhação ou punição desproporcional. Em riscos psicossociais, isso não é “soft”: é um requisito para que sinais precoces apareçam antes de virar crise — e para que denúncias, conflitos e sobrecarga sejam tratados com rapidez e método.

Dave Ulrich reforça o papel do RH e da liderança quando conecta capacidades organizacionais à estratégia. Se o PGR precisa refletir o que acontece na operação, então práticas de liderança viram “capacidade organizacional” mensurável: rotinas de gestão, qualidade de decisões, consistência de comunicação, critérios de priorização e accountabilitysobre pessoas.

Simon Sinek ajuda a traduzir isso para o comportamento gerencial: líderes não são lembrados apenas por metas, mas por criarem (ou não) um contexto de confiança e clareza. Brené Brown, por sua vez, contribui com a ideia de que coragem gerencial passa por conversas difíceis, limites claros e responsabilidade — sem normalizar agressões, cinismo ou silêncio organizacional. E, no Brasil, autoras como Betania Tanure são centrais para compreender contradições de gestão, ambivalências culturais e o impacto de estilos de liderança na execução e na saúde do ambiente.

Quadro de destaque — Um critério prático para líderes

Se o indicador do time piora (rotatividade, absenteísmo, horas extras, denúncias, queda de qualidade), não trate como “falta de resiliência”. Pergunte: o que, na organização do trabalho e nas práticas de gestão, está elevando a exposição ao risco?

Continua na parte 2...

4) Referências complementares e recomendações para leitura

Brasil — Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Normas Regulamentadoras (NRs), incluindo NR-1. Página oficial.

ABNT NBR ISO 45001. Sistemas de gestão de SST — Requisitos com orientações para uso. (Base de referência para governança, PDCA e liderança em SST).

Hale, A.; Borys, D. (2013). Working to rule, or working safely? Part 1 & Part 2 (discussões sobre procedimentos, prática real e gestão). Fonte.

Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. (Modelo do “queijo suíço”, barreiras e falhas latentes).

Dekker, S. (2014). The Field Guide to Understanding ‘Human Error’. (Visão sistêmica, aprendizado e limites do “culpar o indivíduo”).

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. (Segurança psicológica, reporte e aprendizado organizacional).

Knowles, M. S.; Holton, E. F.; Swanson, R. A. (2015). The Adult Learner. (Aprendizagem de adultos aplicada a treinamentos com transferência para o trabalho).

OIT/ILO. Diretrizes e publicações sobre sistemas de SST e cultura de prevenção. Fonte.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR-1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Redação vigente a partir de 26 de maio de 2026. Disponível em: gov.br.

FUNDACENTRO. Diretrizes para aplicar a NR-1 com a inclusão dos riscos psicossociais. 2026. Disponível em: gov.br.

WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO). Guidelines on Mental Health at Work. 2022. Disponível em: who.int.

WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO). Mental health at work. Fact sheet. Disponível em: who.int.

SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. Wiley.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization. Wiley.

ULRICH, Dave. HR from the Outside In. McGraw-Hill.

SINEK, Simon. Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin.

BROWN, Brené. Dare to Lead. Random House.

TANURE, Betania. Obras e estudos sobre cultura e gestão no contexto brasileiro (diversas edições).

FGV (Fundação Getulio Vargas). Indicadores e estudos de engajamento no Brasil (referência citada: engajamento médio de 44% em 2024).

DELOITTE. Estudos e análises sobre trabalho híbrido e engajamento no Brasil (referência citada: dificuldades relevantes de engajamento em equipes híbridas).

Indicadores setoriais citados: turnover no varejo paulista (30,3% no 1º semestre de 2025); eliminação de 322 mil posições de liderança desde 2020; 53% relatam dificuldade de integração de sistemas legados com novas tecnologias; 32,9% de profissionais de RH apontam conflito entre gerações como desafio (fontes institucionais variam por publicação e recorte).

NR-1, Liderança e Ambiente de Trabalho - Como preparar gestores para prevenir riscos, fortalecer a cultura e proteger resultados